La paradoja de los “proyectos buenos”
En el menú ejecutivo latinoamericano hay una tentación que nunca falta: añadir. Añadir un nuevo vertical, un canal extra, un feature más. El resultado es un portafolio de iniciativas que lucen todas rentables en el Power Point, pero que —juntas— devoran cash, talento y, sobre todo, atención.
La pregunta que pocos se hacen es: ¿cuál de estos proyectos merece vivir y cuáles debemos matar para que el que sobreviva sea extraordinario?
Matizar la respuesta es, quizá, el arte de cerrar que separa a las empresas que crecen 40 % anual de las que se estancan al 8 %.
1. La trampa del “sí” latinoamericano
Caso rápido: la desintoxicación de Kavak México
A mediados de 2022, Kavak operaba en México con cuatro líneas de negocio:
- Compra-venta de autos usados
- Financiamiento directo
- Subasta a concesionarios
- Servicio de garantías extendidas
Cada unidad reportaba EBITDA positivo en hoja de cálculo. En la práctica, la empresa quemaba US$ 9 millones de cash al mes y el NPS estaba en caída libre.
¿El diagnóstico? “Teníamos cuatro start-ups dentro de una scale-up“, me dijo Alejandro Guerra, VP de Strategy (ex-BCG, MBA de IPADE). El board decidió cerrar subastas y garantías, despidió al 11 % del staff y concentró el 80 % del marketing en financiamiento. Doce meses después, la unidad sobreviviente duplicó su GMV y el cash burn bajó 65 %.
Lección: En mercados volátiles, el foco no es una virtud; es un seguro de supervivencia.
2. De marco de Boston a marco de “Foco-Estrés-ROI”
El clásico matriz BCG (estrella, vaca, etc.) fue útil cuando los ciclos duraban años. Hoy, en la región, un proyecto pasa de estrella a perro en cuatro trimestres.
Propongo un filtro más rápido y latino-friendly:
| Filtro | Pregunta | Umbral sugerido |
|---|---|---|
| Foco | ¿Puede ser #1 o #2 en su categoría en 24 meses? | Share ≥ 20 % o challenger claro |
| Estrés | ¿Desconciesta al equipo cada vez que se habla de él? | Horas de comité > 5 % del total |
| ROI | ¿Contribuye ≥ 35 % del cash total con ≤ 25 % de los recursos? | Cash yield ≥ 1,5× |
Si un proyecto falla uno solo de los tres, entra a la lista corta de kill.
No se trata de que sea malo; se trata de que des-enfoca.
3. Cómo matar sin crear guerra civil: el ritual de los “tres sellos”
Paso 1 – Data que duele (pero que alivia)
Reúne un reporte de cash yield por SKU (o línea). Ejemplo:
- Producto A: 32 % del revenue, 18 % de costos → yield = 1,78
- Producto B: 14 % del revenue, 26 % de costos → yield = 0,54
Muestra la curva sin adjetivos. Los números rompen la política.
Paso 2 – Owner del cierre
Designa al ejecutivo más vocero del proyecto como “owner del sunset”.
Paradoja: cuando el sponsor original conduce el entierro, el resto acepta.
Paso 3 – Día de los Muertos corporativo
Haz un town-hall interno donde se celebra lo aprendido:
- ¿Qué feature sirvió y se reusará?
- ¿Qué segmento no vale la pena atacar nunca más?
Escribe las lecciones en un slide amarillo que se abre en toda planning del año siguiente.
4. Historias de cuchillo y resurrección en la región
1. Nubank (Brasil) – Cierre de Rewards “bueno”
En 2021 tenía un programa de puntos paralelo al de cashback. Era cute, tenía 3 MM de usuarios, pero absorbía 18 % del budget de marketing.
Decisión: matarlo, reusar el capital para lanzar el CDB de 100 % CDI.
Resultado: en 12 meses, el producto financiero aportó 42 % del revenue nuevo.
2. Frubana (Colombia) – Slay de dark stores
La scale-up cerró su unidad de bodegas urbanas —aún con ticket promedio creciente— porque requería capex pesado y desviaba foco del core B2B (abastecer restaurantes).
Resultado: quemaron US$ 4 M menos y alcanzaron break-even en el core 8 meses después.
3. Globant (Argentina) – Fin de “cobros por proyecto”
La consultora desactivó contratos time & materials menores a US$ 250 k.
Efecto: liberó 11 % de horas de senior staff que se reusaron en cuentas enterprise; el revenue por empleado subió 19 %.
5. ROI del “no”: una simulación que tu CFO entenderá
Imagina una pyme SaaS de US$ 10 M ARR que mantiene 6 productos:
Escenario actual – portafolio disperso
- Costo operativo total: US$ 8 M
- CAC weighted: US$ 0,95 por cada US$ 1 de ARR
- Crecimiento: 18 % anual
Escenario foco – mata 3 productos y redirige 40 % de gasto al top 2
- Ahorro anual: US$ 2,2 M
- CAC baja a US$ 0,55 (menos ruido, más precisión)
- Crecimiento sube a 35 % (recursos en productos que escalan)
Valor de empresa (6× ARR) pasa de US$ 60 M a US$ 105 M en 24 meses
Pay-back del cierre: inmediato (es ahorro, no inversión)
6. Checklist para el CEO que regresa de off-site y quiere ejecutar kill esta semana
☐ ¿Tengo un reporte de cash yield por línea que mi madre entienda?
☐ ¿Identifiqué al sponsor del proyecto a matar y lo convertí en owner del sunset?
☐ ¿Mi CFO aceptó reusar 100 % del ahorro en el producto ganador?
☐ ¿Comunicaré el cierre como celebración de aprendizaje y no como fracaso?
☐ ¿Hay fecha límite (≤ 90 días) para que el equipo sienta urgencia?
Si marcaste 4/5, prepárate para ganar foco y cash. Si no, prepárate para otro año de crecimiento mediocre.
En América Latina, el lujo ya no es crecer; el lujo es elegir qué no hacer
Los mercados de la región premian la velocidad de ajuste, no la perfección del plan. Matar proyectos buenos es doloroso en el corto plazo, pero es la única forma de que los recursos —y la atención del equipo— fluyan hacia lo extraordinario.
El arte de cerrar no es sinónimo de fracaso; es el puente entre una estrategia bonita y una compañía que genera cash sin quemar a su gente.
Tu board ya lo intuye.
Tu competidor ya lo está haciendo.
¿Le darás el cuchillo a tu organización o esperarás que el mercado lo haga por ti?